Od dětství jim bylo vštěpováno, že jednou budou těmi, kdo naváží na odkaz otce nebo matky. Ano, v dobách, kdy bezvýhradně platilo „cti otce svého a matku svou“, potomci neměli na výběr. Když byl tatínek kovář, syn se učil kovářem, když se někdo narodil do královské kolíbky, bylo samo sebou, že se musí naučit, jak zemi vést.
Děti prostě měly studovat obory, které souvisí s rodinným podnikem, myslet jako podnikatelé a jednou převzít celý rodinný podnik na svá bedra a vychovat další generaci těch, kteří budou v tradici pokračovat. V některých rodinách je to nepsaná povinnost, v jiných přímý příkaz. Co se ale stane, když jediný potomek nechce kráčet ve stopách svých rodičů?
Nejprve pár rodinných podniků ve světě i u nás
Možná byste se divili, kolik slavných světových značek, které považujeme za nadnárodní korporace, má rodinné kořeny. Některá z největších jmen ve světě byznysu jsou podniky, které vznikly doslova u kuchyňského stolu. Například společnost Walmart, dnes největší maloobchodní řetězec na světě, založil Sam Walton se svou rodinou v roce 1962 a jeho potomci dodnes drží většinový podíl – vlastní přibližně 46 % akcií společnosti, což z Waltonových činí se jměním k prosinci 2024 odhadovaným na 432 miliard USD nejbohatší rodinu na světě.
Podobně na tom je třeba i automobilka Ford – dodnes ji vede potomek zakladatele Henryho Forda. A rodinnou firmou je i švýcarská značka Nestlé, italský módní dům Ferragamo nebo německý gigant Bosch. Asi nejznámějším příkladem je však luxusní francouzská značka Hermès, kde na výrobu ikonických kabelek a hedvábných šátků dohlíží již šestá generace rodiny. K prosinci 2016 vlastnila rodina Hermès přibližně 65,1 % akcií společnosti a v roce 2025 bylo oznámeno, že přibližně 100 dědiců kontroluje dokonce více než dvě třetiny akcií společnosti.
Bylo to podané jako hra, ale cítila jsem, že nemám volbu. Jako bych byla projekt, který má jednou splnit cíl mých rodičů, a vlastně i prarodičů.
Rodinné firmy nejsou jen o tradici, ale často i o stabilitě, dlouhodobém myšlení a hodnotách, které se dědí z generace na generaci. Také v Česku najdeme silné rodinné podniky, které se prosadily nejen u nás, ale i v zahraničí, přestože často zůstávají skromně skryté za stabilní značkou. Mezi ty nejznámější patří například Kofola, kterou spravuje rodina Samarasových, nebo značka Rohlík.cz, za kterou stojí Tomáš Čupr. A nejde nezmínit značku, již milují zastánci retra a klasiky: V oblasti řemesel a designu stojí za zmínku značka TON, která navazuje na ohýbaný nábytek tradice Thonet.
Rodinné podnikání v Česku přitom často znamená nejen zaměstnání pro několik generací, ale také vazbu na region, zodpovědnost k zaměstnancům a důraz na kvalitu, který u velkých korporací někdy mizí. Asi si ani nejde představit, že by dítko (pokud jich tedy není více jako třeba u Samarasových) rodičům hrdě a do očí řeklo, ať si strčí i po staletí budovanou rodinnou tradici za klobouk.
Dědictví, které nepřináší svobodu
Ne všechny „děti“ a budoucí generace rodinných podniků ale touží jít ve vyšlapaných stopách. „Daří se nám dobře, rodinnou cukrárnu spravují rodiče a mají už slušný počet zaměstnanců. Bylo vždy tak nějak jasné, že já a sestra se jí jednou ujmeme, ale sestra pak odjela do ciziny, kde se i vdala. Nemá vůbec zájem se na rodinném podniku podílet. Je to na mně. Já jsem chtěl dělat architekturu, cukrářství mě vůbec nezajímá, ale měl a stále mám strach to rodičům říct. Myslím, že to vědí, ale nikdy jsme tuto debatu neotevřeli,“ svěřil se Flowee Jan Z. z jednoho jihočeského městyse.
Rodinný byznys je na jednu stranu víc než jen firma, je to identita, status, ale na stranu druhou znamená v mnoha případech očekávání, která visí nad hlavami potomků jako nenápadný, ale těžký mrak. Například podle studie Wharton School je přechod vedení z generace na generaci nejzranitelnějším obdobím v historii každé rodinné firmy.
Také advokátka Jana Léblová (37 let) vyrostla v rodině majitelů tiskárny. Už v sedmi letech jí otec ukazoval stroje a učil ji fakturovat. „Bylo to podané jako hra, ale cítila jsem, že nemám volbu. Jako bych byla projekt, který má jednou splnit cíl mých rodičů, a vlastně i prarodičů. Dnes si navíc zpětně uvědomuju, že tohle očekávání strašně formovalo mé dětství, žádné volno, jen kroužky podle tatínkova výběru a víkendy v kanceláři místo na výletech. Jenže já jsem to nedala. Po maturitě jsem s rodiči v tiskárně zkusila pracovat, ale oni viděli, jak strašně mě to nebaví. Měla jsem štěstí, že jsem si nakonec prosadila svou. Chvíli bylo doma dusno, ale nakonec vycházíme v pohodě, naši našli na jednu z vedoucích pozic člověka z venku. Ale pořád jsme rodinná firma a myslím, že pořád doufají, že jedno z mých dětí, tedy ob generaci, se k rodinnému byznysu vrátí.“
Reklama
Janin příklad ukazuje, že v mnoha případech jsou děti připravovány na svou roli nástupců od raného dětství. Ať už vědomě, nebo mimoděk – i výběr školy, kroužků, letních stáží a přátel často reflektuje přání rodičů, ne dítěte samotného. Dobře fungující rodinné podniky většinou dětem umožní kvalitní soukromě vzdělání, ale už tady chybí svoboda volby, kterou si většina z nás neumí vůbec představit.
Problém nastává ve chvíli, kdy dítě projeví vlastní ambice a vysloví přání se realizovat v naprosto odlišném oboru. Konflikt s dlouho plánovanou rodinnou strategií pak na sebe většinou nenechá dlouho čekat.
Jedináček rovná se jediná možnost
Tlak se ještě násobí, pokud je dítě jedináček. „Bez sourozenců, kteří by mohli převzít štafetu, se očekávání rodiny automaticky koncentruje na jednoho jediného potomka. A ten si často nemůže dovolit odmítnout,“ říká pro Flowee psycholožka a rodinná terapeutka Markéta Doležalová. Výzkumy APA potvrzují, že na jedináčky jsou obecně kladeny vyšší nároky a mají menší prostor pro chyby.
Posledním příkladem je příběh Tomáše, jediného syna majitele středně velké developerské společnosti v Brně. Ten ale tak veselý není. Naopak ukazuje, jak může být i tichý tlak destruktivní. „Nikdo mi nikdy neřekl, že musím firmu převzít. Ale má touha a přání být hudebníkem byly v rodině vnímány jako rozmar nebo chvilkové dětské snění. Když jsem pak doma oznámil, že se hlásím na konzervatoř, otec se mnou měsíc nemluvil.“ Tomáš nakonec rodinnému tlaku ustoupil a vystudoval ekonomii. Dnes hraje jen ve volném čase, ale v pohodě s tím není. „Každý den si říkám, že mě zradil vlastní život. Ale beru to tak, jak to je. Mám tak klid a firma funguje.“
Druh tlaku převzít rodinný podnik může vést u mnoha „nastupujících generací“ k silné vnitřní nejistotě, výčitkám, frustraci i úzkostem. Například studie, zveřejněná v časopise Frontiers in Psychology, popisuje, jak nepřiměřená očekávání rodičů snižují míru subjektivního pocitu štěstí u dětí. Paradoxem je, že ani trochu nerozhoduje, jestli rodinné peníze zajistí blahobyt a luxusní život. Každý člověk má své sny a přání a ať už jsou mladí lidé obklopeni bohatstvím či nikoli, vnitřní boj mezi loajalitou k rodině a sebevyjádřením bývá bolestivý.
Jedna případová studie za vše: Brad Harris a Flight Centre
Skutečný příklad, jak se lze s rodinným očekáváním vyrovnat a najít se v něm, i když zprvu pochybujete, najdeme v Austrálii. Syn spoluzakladatele úspěšné australské cestovní společnosti Flight Centre Brad Harris převzal otěže rodinného impéria s vědomím, že očekávání a tlak na něj jsou obrovské. „Byl jsem připravován na to, že jednou firmu povedu. Ale s přechodem přišla i obrovská zodpovědnost a otázka, chci to vůbec dělat?“ přiznal pro magazín The Australian. Geoff Harris, Bradův otec, byl sice super úspěšný v budování rodinného bohatství, ale příliš pozornosti původně nevěnoval formálním strukturám. A v tom se nakonec Brad našel. Uvědomoval si potřebu změnit strukturu rodinné firmy, aby byla řízena ještě efektivněji, a rozšiřoval se jak rodinný majetek, tak investice. Díky podpoře svých rodičů zavedl potřebné změny a vznikla rodinná kancelář Harris Capital, zaměřená na správu majetku, investice a filantropii. Faktem je, že nyní i Brad očekává, že jeho potomci rodinný podnik převezmou.
Až 70 % mezigeneračních přechodů skončí neúspěchem právě kvůli rozdílným představám o vedení a budoucnosti firmy. Rodiče, kteří sami firmu převzali od svých předků, totiž velmi často nejsou schopni otevřené komunikace.
Ale Bradova zkušenost je v jedné věci cenná. Zdůrazňuje důležitost plánování nástupnictví a zavedení pevných struktur v rodinných podnicích. Jeho příběh může být i inspirací pro další rodinné firmy v tom, že ukazuje, jak efektivně předávat vedení a zároveň zachovat hodnoty a vizi zakladatelů. Podnikatelské prostředí se mění a „starší struktury“ i rodiče a prarodiče v mnohém nemohou držet stále krok s dobou. Díky zavedení profesionální struktury a důrazu na oddělení rodinných a profesních vztahů se Bradovi povedlo najít rovnováhu i smysl v rodinném podnikání. Ne vždy ale mají následníci tolik prostoru.
Také druhý úspěšný příklad je z Austrálie. Hayley Morris, dědička australského gigantu Computershare, se vydala jinou cestou, než od ní očekávala její rodina. I ona nakonec do rodinného byznysu vstoupila, ale s vlastním stylem. Zaměřila se na udržitelnost a transparentní vztahy mezi zaměstnanci. „Nebyla jsem donucena. Byla jsem vyslyšena. To je zásadní rozdíl,“ uvedla v rozhovoru. I její příběh tak ukazuje, že když se „dědic“ cítí být respektován, může vnést do rodinného podniku svěží vítr.
Očekávání se ne vždy střetnou s realitou tak lehce
Ne všechny příběhy rodinných firem končí smírem a úspěchem. Jana Léblová vzpomíná: „Když jsem našim řekla, že chci jít na práva a studovat, bylo mi řečeno, že nejsem vděčná, že plivu na rodinný odkaz. Přitom jsem jen chtěla žít svůj život,“ vypráví s odstupem. „Pak jsem ale odjela na stáž do ciziny a tohle odcizení, které bylo způsobené i vzdáleností a oceánem mezi mnou a našimi, jim nakonec ukázalo, že bude lepší smířit se s tím, co chci,“ doplňuje.
Podobné příběhy jako ten Janin nejsou nijak výjimečné, jak dokazuje i výzkum nazvaný Jablko nepadá daleko od stromu, zveřejněný v ScienceDirect. Jeho závěry jen potvrzují, že dominantní rodičovský styl může vést k odmítnutí nástupnictví a rozkolům v rodině.
A chtějí děti opravdu totéž? Mýtus o tom, že děti automaticky chtějí kráčet v rodičovských stopách, je zakořeněný hluboko v historii. Nicméně, jak ukazují například data z The Family Business Consulting Group, až 70 % mezigeneračních přechodů skončí neúspěchem právě kvůli rozdílným představám o vedení a budoucnosti firmy. Rodiče, kteří sami firmu převzali od svých předků, totiž velmi často nejsou schopni otevřené komunikace. Nechtějí pak své děti poslouchat, natož vnímat.
Každý může říci ne, nemá to nic co dělat s loajalitou
Jestli jste tedy mladý člověk, který stojí na prahu životního rozhodnutí, možná vám pomůžeme. Když vaši rodiče tvrdí, že chtějí, abyste byli jako oni, myslí to často jako projev důvěry, zatímco vy si jejich slova můžete vyložit jako příkaz nebo výčitku typu „nebudeš-li jako já, zklameš mě“. Podle studií pak ale dochází v těchto případech k rozpadu sebeidentifikace a zvýšenému riziku psychických potíží. Zvlášť u dětí, které si nebyly jisté, zda mají právo říct „ne“.
Rodinný byznys může být požehnáním i prokletím, záleží na míře svobody, kterou mladí dostanou. Pokud je přínosný mezigenerační dialog nahrazený očekáváním a rádoby přirozená loajalita povinností, končí to frustrací, odchodem dítěte nebo rodinným rozkolem. Příjemné a přirozené mezigenerační vedení si žádá víc než jen geny. Je v něm třeba z obou stran respekt, otevřenost a schopnost vnímat jedinečnost nastupující generace. Jistě, víme, že třeba u generace Z nebo alfy to bude těžší, ale na výběr nemáme. Snad jen my, kteří nic nemáme… :)
Rodinné impérium by ale nemělo být nikdy klíckou ze zlata. Vlastně by nemělo být nikdy ani klíckou, ale spíše pozvánkou. Nikoli rozkazem.
Takže se nebojte a vysvětlete svým rodičům, co si přejete. Vlastně se nebojte o svých snech mluvit už odmalička. Jistě, budou se formovat a asi se nestanete malířem, cestovatelem nebo ošetřovatelem goril v Namibii, ale určitě budete už dříve vědět, zdali chcete pokračovat v tradici vedení rodinné firmy, či ne.
