V roce 1957 formuloval Cyril Northcote, britský akademik a autor šedesáti knih, takzvaný zákon triviality. Ten hovoří o tom, že existuje nepřímá úměra mezi časem věnovaným na poradě určitému tématu, a penězi, o kterých se v souvislosti s daným tématem rozhoduje.
Parkinson to ukázal na příkladu fiktivní porady týmu finančního oddělení jaderné elektrárny, která měla jednat o třech bodech: investice do nového reaktoru za deset milionů liber, pořízení přístřešku pro jízdní kola administrativních zaměstnanců, schválení návrhu ročního občerstvení Komise pro sociální otázky zaměstnanců.
Kávový spor
Projednávání prvního bodu (tedy nákladné investice) zabralo zúčastněným asi dvě a půl minuty. Jeden z účastníků předložil zcela jiný návrh, než jaký byl do té doby plánován. Ostatní jej zamítli s tím, že lidé, kteří tomu rozumí, vědí, co dělají, a už pracují na plánu původním. Další účastník měl sice pochybnosti o původním plánu, ale námitky nevznesl, protože lehce dovodil, že by své kolegy přítomné na poradě jen těžko přesvědčil.
Když však přišel na řadu bod „přístřešek pro jízdní kola administrativních zaměstnanců“, strhla se daleko plodnější debata. Jeden navrhoval zastřešení z hliníku, jiný z azbestu. Tak či tak, rozpočet na přístřešek činil celých 350 liber. Po pětačtyřiceti minutách byl vítězoslavně schválen přístřešek za 300 liber. Celých padesát se ušetřilo.
Reklama
Ovšem na občerstvení je odborník každý. Třetí bod porady zabral hodinu a čtvrt a nejvíce se diskutovalo o tom, jak má být správně připravena káva. Nakonec se ale tým shodl, že rozhodnutí o zásobování občerstvením se odloží na příští poradu. Na dodávku občerstvení bylo vyčleněno jednadvacet liber. Závěr? Nejméně podstatná agenda zabrala nejvíce času a stejně se v ní o ničem nerozhodlo.
Mrtvá polovina
Analytici časopisu The Economist přišli s určitým vylepšením Parkinsonova zákona triviality a definovali zákon svůj. Podle něj je osmdesát procent času osmdesáti procent účastníků porady promarněno. Zdůvodnění je jednoduché: nejméně v osmdesáti procentech případů je schválen ten návrh, který hájí nejlépe placený účastník porady.
Z toho tedy vyplývá, že když se někdo kloní k jinému návrhu, má osmdesátiprocentní pravděpodobnost, že byl na poradě zbytečně a svůj čas de facto promrhal. Tyto skutečnosti víceméně vysvětlují, proč polovina lidí na firemní poradě nikdy nepromluví, a nejméně polovina účastníků si během porady kontroluje svůj mobilní telefon.
V osmdesáti procentech případů je schválen ten návrh, který hájí nejlépe placený účastník porady
Za takto „plodné“ porady však může i jeden poměrně paradoxní jev. Ačkoli jsou firemní porady obecně velmi neoblíbené, zaměstnanci na nich vesměs vlastně chtějí být. U většiny z nich totiž nastane panika v momentě, kdy se sice porada koná, ale oni na ni nejsou pozváni. Namísto hledání racionálního vysvětlení to chápou jako projev, že se s nimi už dále nepočítá, a tak je jejich účast na poradě vlastně zbytečná. To je i důvod, proč se střední a vyšší management snaží zvát k těmto setkáním co nejširší okruh zaměstnanců. Výsledkem jsou výše uvedená čísla a kruh se pěkně uzavírá.
S poradami šetřeme
Velmi také záleží na tom, co je vlastně cílem porady. Jestliže chce management přesvědčit své podřízené o správnosti nějakého návrhu, podle Schweitzera funguje taktika, kdy ti, co navrhují, hovoří jako první a způsobem, kterým nastolují agendu. Naopak, má-li management za cíl zjistit, co si jejich podřízení myslí o nejrůznějších aspektech dané společnosti, mělo by jim být umožněno mluvit, a to bez jakéhokoli přerušování a skákání do řeči.
Na poradě mluvte nepřerušovaně maximálně tři minuty
Zatímco první typ porad by měl být v dobře vedených firmách spíše zřídkavě, u druhého typu hrozí, že se bude natahovat. Ne každý je talentovaný řečník, navíc roli může zcela jistě sehrát tréma toho, kdo má právě slovo. Analytici Economistu proto doporučují, aby se pro nepřerušovanou řeč stanovil předem známý časový limit, a to v rozmezí dvou až tří minut.
Aby navíc nedošlo k prosazení Parkinsonova zákona triviality, jeví se jako výhodné ty nejdůležitější body zařadit až na konec porady. Ty méně podstatné mají naopak začít na jejím začátku. Tím jsou účastníci tlačeni k tomu, aby se k nejvýznamnějším záležitostem dostali co nejdříve, a tak se nebudou zdržovat různými „přístřešky“. Management by se však měl vždy řídit tím, aby poradami šetřil jako se šafránem a pořádal je, až když je jejich konání skutečně nezbytné.
foto: Shutterstock