Neurocoaching problémy minulosti neřeší, lidé by do nich jen víc zabředli

Jak pravil můj oblíbený Jan Werich, život si zaslouží, aby se žil, říká přední český kouč Vladimír Tuka. Sešla jsem se s ním v jeho sídle na Malé Straně, aby mi odhalil tajemství moderní koučovací metody neurocoaching. Tu do Čech přenesl už v roce 2008 a od té doby s její pomocí pomáhá lidem k naplnění snů.

Reklama

Vedení lidí se Vladimír věnoval vlastně odjakživa, dokonce leadership i studoval a později pracoval pro mnoho velkých korporací. Dnes už celou problematiku pojímá mnohem komplexněji a pomáhá lidem dosahovat nejen cílů pracovních, ale i těch osobních.

Svět, který vnímáme jako realitu, je jen jakýsi odraz světa v naší hlavě.

„V současnosti už nemáme tolik času přemýšlet sami o sobě, jako tomu bylo dříve. Navíc musíme řešit mnohem komplexnější situace a reagovat na rychle se měnící svět,“ vysvětluje, proč je koučink tolik potřebný. Během rozhovoru jsme se dostali nejen na samotnou metodu neurocoachingu, ale také na téma motivace, fungování mozku, obav ze změn a na leadership jako takový.

V čem metoda neurocoachingu spočívá?

Úlohou koučinku všeobecně je přispívat k tomu, aby lidé dosahovali svých záměrů, a to s co nejmenším výdejem energie, co nejrychleji a tak, aby daná změna byla trvalá. Přitom změny je možné dosáhnout pouze tehdy, když se vám podaří zapsat nové vzorce chování, které k ní povedou. Neurocoaching je na rozdíl od většiny ostatních metod postaven na kognitivně-behaviorální teorii, tedy na předpokladu, že ke změnám v životě nevede jen změna našeho chování, ale také změna myšlení. K tomu využívá nejnovější poznatky neurovědy o tom, jak funguje náš mozek a jak ho pro dosažení cílů co nejefektivněji využít.

Jaké poznatky to konkrétně jsou?

Prvním je takzvaná neurodiverzita, tedy fakt, že náš mozek se formuje na základě našich vlastních zkušeností a chování, které v něm zanechávají specifický otisk. Díky tomu se jeden od druhého dost lišíme, takže není možné používat přístup „podle sebe soudím tebe“.

Čím větší pozornost věnujeme tomu, co nám vadí, tím větší sílu to má.

Dále bychom si měli uvědomit, že svět, který vnímáme jako realitu, je jen jakýsi odraz světa v naší hlavě. A přestože se s ostatními v některých věcech shodneme, nikdy to není stejné. Jestliže se nám tedy v našem životě něco nelíbí, tak je to o nás, ne o ostatních. Znamená to zároveň, že některý z těch zápisů, které v mozku máme, je nutné nahradit. A nepomůže nám pídit se po příčinách, protože tím, že o minulosti stále přemítáme, jen posilujeme stará nežádoucí neurospojení. Jinými slovy, čím větší pozornost věnujeme tomu, co nám vadí, tím větší sílu to má. A dokud si nevytvoříme nové vzorce, budeme v různých podobách stále dokola opakovat to samé.

Abychom tedy dosáhli změny a nereagovali jen tak, jak jsme zvyklí, musíme zapojit vědomou mysl. Vědomá mysl má však svá výrazná omezení, nedokáže například najednou pojmout velká kvanta informací. Pokud tedy něco chci změnit, musím udržet pozornost jen na tom jediném, abych ji nezahltil. Zároveň je velmi náročná na energii, což se mimo jiné projevuje, když jsme unaveni. Hůř se nám přemýšlí, obzvlášť nad něčím novým, komplexním, abstraktním.

Hrají v našich snahách o změnu nějakou roli i naše emoce, například strach?

Velkou. Emoce jsou na jedné straně úžasným mechanismem pro přežití, ale zároveň nám dost často podráží nohy. Mozek pětkrát za vteřinu podvědomě zhodnocuje, zda to, co se nám děje, napomáhá, nebo naopak brání našemu přežití. Pokud vyhodnotí na základě vzorců z minula, že nás daná situace nějak ohrožuje, pak strhává maximum energie na to, aby té hrozbě čelil. Právě změnu mozek často vyhodnocuje jako nejistotu či přímo hrozbu.

A u všech savců, včetně lidí, je nejčastější odpovědí na hrozbu obrana či útěk, nebo také zamrznutí či útok. Místo toho, abychom šli do budoucnosti, jednáme podle starých stereotypů a naučených vzorců. Snadno pak nabýváme dojmu, že nic nemá cenu, že nic nezvládneme, a nakonec si připadáme, že jsme jen pouhou obětí. To všechno je ale automatická reakce mozku, kterou se můžete naučit ovládat. K tomu vám může pomoci dobrý kouč, jenž uvedené poznatky zná a umí je využívat.

Jak tedy s klientem pracujete? Říkal jste, že historii není dobré řešit…

Ano, člověku vůbec nemusí pomoci, že zná příčiny svého problému. Naopak, čím víc ty důvody hledá, tím hlouběji do celé situace zabředává. S klientem tedy maximálně zmapuji, kde se nachází, abychom jeho situaci oba porozuměli. Nepotřebujeme přitom znát podrobnosti z minulosti. Zaměřujeme se hlavně na budoucnost.

Dlouhodobá změna vyžaduje hodně času a pozornosti. A také samozřejmě odvahy.

Ptám se, co by si člověk přál, co by chtěl ze života vypustit a co v něm naopak ponechat. A pak se s ním bavím i o tom, jak o věcech přemýšlí, o jeho záměrech a přáních. Společně vytvoříme poměrně přesný obraz budoucnosti, klient si vytyčí cíle pro období koučování a také strategii, jak je naplnit. Pak na nich systematicky každý den pracuje, protože dlouhodobá změna vyžaduje hodně času a pozornosti. A také samozřejmě odvahy.

Proč se změn tolik bojíme, i když třeba v současné životní situaci nejsme spokojení?

Je důležité si uvědomit, že pro náš mozek znamená „neznámo“ hrozbu. Jednou z našich primárních potřeb je totiž schopnost předvídat. Proto měnit v životě velké věci není jednoduché. Pomůže velmi konkrétní vize budoucnosti, která nám umožní v neznámo uvěřit. Užitečné je také si uvědomit, v čem je člověk dobrý. Většinou totiž stále přemýšlíme jen o tom, co nám nejde, a to nás samozřejmě sráží.

Například pokud lidé přemýšlejí nad změnou své kariéry, radím jim, aby se příliš nesoustředili na konkrétní místa či firmy, ale napřed spíš zjistili, co vlastně chtějí dělat, co je konkrétně baví a naplňuje. Uvědomí si tak, pro co už nějaké schopnosti mají a co se potřebují doučit. Najednou jim nechybí vůle ani energie se tomu novému víc věnovat, roste jim sebevědomí. Nakonec většinou zjistí, že potenciálních příležitostí je daleko víc, než si původně mysleli.

Pokud uneseme hlavně dlouhodobé důsledky svých rozhodnutí, pak jsou ta rozhodnutí správná.

Na druhé straně, nejsem příznivcem impulzivních, nepromyšlených změn. Nejednou se mi stalo, že klienti chtěli pod vlivem okamžitých nepříznivých okolností odejít z práce. Vždy jsem jim jen poradil, aby si to dobře rozmysleli. Jakožto dobrý kouč bych měl totiž zabránit tomu, aby se člověk, se kterým pracuji, choval reaktivně. Mozek nás přirozeně žene od toho, co se nám nelíbí, my opustíme práci či vztah a pak najednou zjistíme, že to bylo iracionální. A to už bývá často velmi pozdě. Má zkušenost mi radí, že je třeba se rozhodovat pro důsledky svých rozhodnutí, ne pro rozhodnutí samotné. Pokud uneseme hlavně dlouhodobé důsledky svých rozhodnutí, pak jsou ta rozhodnutí správná.

Lidé tedy nepotřebují, abyste je motivoval nebo jim říkal, co mají dělat, ale spíš, abyste je v jejich snaze podpořil.

Ano, nikoho nelze k ničemu přinutit, maximálně můžete lidi podnítit, aby něco sami chtěli. A když používáte stále ještě poměrně rozšířenou metodu cukru a biče, udělají jen to, co opravdu musí, a jenom potud, pokud jsou cukr i bič přítomny. Víc ne, protože to je jen o té odměně nebo hrozbě, nikoli o nich samotných.

Dobrý manažer pozná, co který člověk chce, a umožní mu, aby si „to své“ ve firmě našel.

Velmi zajímavá je v tomto ohledu knížka Why we do what we do od Edwarda Deciho. Je o tom, že vnitřní motivace má tři klíčové parametry. Jednak člověk potřebuje nějakou míru svobody a možnost se rozhodovat, dále mu to, oč se snaží, musí dávat smysl, a za třetí musí cítit, že na to má základní kompetence a zbytek se případně doučí. Podle toho s klienty pracuji a pak už je jim jedno, zda je někdo odmění, protože jejich motivace vychází zevnitř.

Takže nás vnější benefity jako třeba peníze motivují jen omezeně?

Ty vedlejší benefity jsou fantastickým přídavkem, ale v práci lidi neudrží. A co se týká konkrétně peněz, tam hraje důležitou roli férovost. Pokud je finanční odměna z hlediska trhu nebo i firmy nespravedlivá, motivaci blokuje. V momentě, kdy je hladina nastavená přiměřeně, mají finance jen omezenou moc. Člověk stále čeká na další „pamlsky“ a stejně nakonec odejde, pokud mu někde nabídnou víc. Naučil se totiž reagovat jen pod vlivem vnějších motivátorů. Pokud by ale měl vnitřní motivaci, neměl by důvod z firmy, ve které je mu dobře, odcházet do neznáma.

Vy mimo jiné školíte i manažery. Jaký by měl tedy lídr k motivování zaměstnanců zvolit ideální přístup?

Dobrý manažer pozná, co který člověk chce, a umožní mu, aby si „to své“ ve firmě našel. O tom je velmi zajímavá knížka harvardské profesorky Teresy Amabilové, která dělala několikaletý výzkum ve firmách a zjistila téměř to samé, co Deci, tedy že lidé jsou motivováni pokrokem ve smysluplné práci. Na tom může tedy šikovný a sociálně zdatný manažer pracovat. Pak tím, že v lidech probudí vnitřní motivaci, naplno rozvine jejich potenciál. Udělají nejen to, co musí, ale i vše, co dokážou, aniž by to třeba dopředu sami věděli.

Bohužel, ne všichni manažeři tohle dokážou...

Ano, není to jednoduché. Pokud chceme lidem rozumět a být empatičtí, používáme mediální prefrontální kortex v mozku, naopak pro plánování, řešení financí a techniky nám slouží spíš levá mozková hemisféra. Problém spočívá v tom, že pokud používáme jednu část, tu druhou automaticky vypínáme. Navíc přemýšlení o lidech i datech pociťujeme stejně.

Noví manažeři, kteří jsou často zvyklí uvažovat hodně technicky, protože pracovali se stroji a čísly, pak mohou mít tendence podobně přemýšlet i o lidech. Používají metodu cukru a biče, protože nechápou, že na rozdíl od strojů lidé nejsou předvídatelní a mají celou škálu dalších způsobů chování a motivací. Porozumět lidské podstatě, to je tedy jedna z největších výzev manažera. Dobrý lídr přes své vlastní chování a neurovědu dokáže ta tvrdá data převést do lidské řeči. A pak už lidi nemusí hnát ani jim hrozit, jen je nechá, aby pracovali samostatně a za své jednání a výsledky nesli odpovědnost. Pokud tedy někdo chce a má lidi rád, tak se je může naučit i správně vést.

foto: Archiv Vladimíra Tuky, zdroj: NeuroLeadership, Vladimír Tuka