Rozhovor: Mladí chtějí v zaměstnání flexibilitu a moderní IT nástroje

O tom, že se „práce odkudkoli“ stává standardem, už dnes nikdo z manažerů velkých firem nepochybuje. A ani ekonomové už nepochybují, že je takový styl zaměstnávání výhodnější jak pro firmy, tak pro lidi, kterým k práci vyhovuje jiné prostředí, než je uzavřená kancelář.

Nejen o práci odkudkoli a o způsobech řízení týmu, který pracuje na dálku, jsme mluvili s Janem Molešem, partnerem konzultační společnosti manica, která pro velké tuzemské i zahraniční firmy připravuje strategie a radí v oblasti IT, ale i firemní „work flow“. Jak se manažeři vyrovnávají s novými nároky zaměstnanců na flexibilní pracovní dobu? A jaké nástroje manica v tomto segmentu svým klientům doporučuje?

Pokud jsem správně napočítal, je vás v týmu přes dvacet. Scházíte se každý den v officu?

Ano, je nás v týmu kolem pětadvaceti, takže se cestou na hory pořád ještě v klidu vejdeme do jednoho autobusu… A co se kanceláří týče, tak z povahy naší práce vyplývá, že jsme víc u klientů, takže den, kdy se všichni setkáme v kanceláři, je pro nás vlastně malým svátkem.

Je v konzultantské společnosti, jako je ta vaše, běžné, že lidé sedí v práci „od–do“?

Upřímně, v určitých odvětvích, a to zejména v profesích, kde můžete díky podpoře technologií pracovat s trochou nadsázky opravdu odkudkoliv a kdykoliv, vzal kdysi zažitý standard pracovní doby „od–do“ za své.

Závisí na firemní kultuře a přístupu manažerů. Pokud nové způsoby práce viditelně nepodporují, nemá smysl technologie zavádět.

Každý z nás má svůj rytmus a mně je upřímně jedno, jestli kolegové udělají svou práci brzy ráno nebo pozdě večer, aby si mohli přes den vyřešit pro ně prioritní záležitosti. Jde nám o společný výsledek, kvalitně odvedenou práci, spokojenost klienta i kolegů samotných, takže musí zafungovat poměrně velká míra flexibility. Na straně druhé to samozřejmě dost zásadně zvyšuje nároky na úroveň osobní zodpovědnosti každého z nás.

Jak vlastně řízení týmu u vás probíhá? Vidíte se třeba jednou týdně na poradě? Jak poté probíhá kontrola jednotlivých projektů?

Všichni pohromadě se plánovaně potkáváme jednou měsíčně. Na týdenní či čtrnáctidenní bázi se pak potkávají jednotlivé týmy se svými manažery a vedení firmy. Někdy si říkáme, že je to až moc, ale člověk ze své podstaty potřebuje kolegy pravidelně vidět a probrat, co je nového, i kdyby to nemělo být vždy čistě pracovní téma.

Ve svém okolí už neznám nikoho, komu by vadilo, že může pracovat z domova a nemusí jezdit do kanceláře, říká Jan Moleš

Každopádně technologie nám řízení společnosti i schůzky zásadně usnadňují. Jak jsem říkal, nezajímá nás, odkud člověk pracuje, takže pokud se někomu nehodí být na týdenní schůzce osobně, zafungují technologie. Stejně tak je tomu v oblasti řízení a kontroly projektů. Zhruba před rokem a půl jsme přestali pro interní komunikaci používat email a veškeré sdílení informací včetně řízení projektů jsme přenesli do MS Teams. Maximálně nám to vyhovuje, což je také důvod, proč to samé doporučujeme našim klientům.

Konzultujete a radíte v oblasti IT a moderních způsobů práce a spolupráce zaměstnanců, přistihnete se občas, že „kovářova kobyla chodí bosa“, že je potřeba zlepšit třeba i work flow u vás?

Jasně že ano, jsme pár let na trhu a působíme na dynamickém IT trhu, takže spoustu interních procesů i nástrojů ladíme za pochodu. Upřímně, dnes to ani vlastně není vhodné řešit jinak. Rychlost, se kterou se IT průmysl inovuje, není úplně v korelaci s dlouhodobým plánováním, takže se snažíme benefitovat z toho, co je na trhu aktuálně to nejlepší a kam nás trh svými příležitostmi směruje. Ruku v ruce s tím se snažíme vylepšovat i interní procesy a nástroje.

Především mladí lidé dneska vyžadují, aby nemuseli sedět na jednom místě v kanceláři, aby mohli pracovat odkudkoli. Jak se tomu trendu přizpůsobujete ve firmě?

Z tohoto tématu už se stává téměř klišé… Vlastně už ve svém okolí neznám nikoho, komu by vadilo, že může pracovat z domova a nemusí jezdit do kanceláře, aby se dostal k firemním datům. Mladší generace jsou v tomto směru samozřejmě mnohem hlasitější a po právu očekávají, že by firemní nástroje mohly fungovat s podobnou flexibilitou, s jakou IT používají doma pro zábavu či studium. Naštěstí je rychlost inovací tak zásadní, že dnes je reálné tato očekávání poměrně rychle a za rozumných cenových podmínek naplnit.

My jsme se vydali cestou maximální flexibility a opravdu neřešíme, odkud a kdy naši lidé pracují. Mají naši důvěru, že pracují tak, jak jim to vyhovuje nejlépe, což je polovina úspěchu. Určující rytmus samozřejmě udávají naši klienti, takže se velmi často náš pracovní harmonogram řídí jejich možnostmi. Naštěstí už dnes valná většina našich klientů využívá moderní technologie, takže není problém spolupracovat opravdu odkudkoliv.

Zavádíte nové produkty a systémy také ve velkých společnostech u nás i v zahraničí. Co radíte jejich manažerům, aby zaměstnanci tyto nové produkty přijali za své?

Je to samozřejmě závislé na odvětví, ve kterém se daná společnost pohybuje. Jiný přístup tak volíme například v bankovním či energetickém sektoru, které se musejí řídit pravidly regulátorů, jinak u obchodních či výrobních společností, kde je úroveň regulace čistě na managementu. Každopádně bychom našli i oblasti, na které se zaměřujeme a které jsou platné pro každou společnost.

Jan Moleš

Vystudoval ekonomii a technické inženýrství na České zemědělské univerzitě v Praze. Devět let pracoval na různých pozicích ve společnosti Microsoft. V roce 2015 založil spolu s dalšími partnery konzultační společnost manica, která nabízí firmám vyspělé IT technologie, které mají za cíl zefektivnit pracovní procesy.

První je přístup orientovaný na uživatele. Zavedení nových technologií není IT projekt, ale change management proces, ve kterém se musí v první řadě myslet na uživatele a řešení jejich pracovních situací tak, aby jim je dané technologie reálně usnadnily. Často je to víc o komunikaci a vzdělávání zaměstnanců než o technologii samotné. Druhou oblastí je pak nutnost přímého a velmi aktivního zapojení manažerů. Management musí být hybatelem změny i ve smyslu adopce nových nástrojů a trendů ve spolupráci.

Jak je na tom generace 35+, co se týče právě novinek, jako jsou home office, komunikace po Skypu, řízení work flow v cloudu a podobně?

Do této generace se řadím i já, takže je na tom samozřejmě velmi dobře! Ne, popravdě je to opět velmi závislé na odvětví. Naše generace s IT ještě nevyrostla, my jsme se IT museli všichni naučit. A pak je to čistě o konkrétní pracovní agendě, kterou každodenně lidé vykonávají. Pokud k ní potřebují IT nástroje, pak si lidé velmi rychle a rádi zvykají na nové a flexibilnější možnosti práce a spolupráce. Jako vždy to víc závisí na firemní kultuře a přístupu manažerů. Pokud nové způsoby práce viditelně nepodporují, nemá smysl technologie zavádět.

Jaký typ produktů, které pomáhají organizovat práci, se lépe osvědčuje ve velkých a středních firmách a jaké v těch malých, které mají třeba do padesáti zaměstnanců?

Bavíme-li se o nástrojích pro spolupráci a organizaci práce zaměstnanců, tak dnes se už upřímně stírá rozdíl mezi nástroji pro velké, střední či malé společnosti. Výrobci těchto technologií jsou si velmi dobře vědomi, že tuto agendu řeší každá společnost, a svá řešení tak nabízejí dostatečně flexibilní, aby si v nich každá z organizací našla to své.

Naší doménou jsou v této oblasti produkty společnosti Microsoft a jmenovitě Microsoft Teams je technologie, která nám v reálné praxi ukazuje svou přidanou hodnotu. Používáme ji dlouhodobě na každodenní bázi, vidíme, jak pomáhá řešit konkrétní pracovní situace u našich zákazníků, takže ji s důvěrou doporučujeme i dalším klientům bez ohledu na velikost společnosti.

S jakými nejtěžšími překážkami se při zavádění nových pracovních nástrojů a technologií setkáváte? Je to právě nedůvěra a jakýsi konzervatismus některých manažerů, kteří jsou zvyklí kontrolovat „píchačky“?

Nedůvěra a konzervatismus ke změnám je zcela přirozenou vlastností každého z nás. A vlastně je velmi prospěšné, že management tyto faktory v počátcích projektů dává na stůl. Pomáhá nám to nasazovat technologie podle scénářů, které jsou pro kulturu, princip fungování a cíle společnosti v daný moment opravdu reálně přínosné.

Mezi nejproblematičtější oblasti bych tak zařadil jiné téma, a tím je strategie vzdělávání zaměstnanců v oblasti informačních technologií. Rychlost, se kterou IT průmysl přináší na trh inovace, je totiž závratná a ne každá společnost má dnes „v šuplíku“ připravený rozvojový plán zaměstnanců, který tuto rychlost reflektuje.

Ekonomika nebude růst věčně. Neobáváte se, že s odchodem konjunktury přejdou manažeři zase na osvědčený systém kontrol pracovní doby, hodnocení výsledků podle toho, koho nejčastěji vidí v kanceláři? Je možné, že zaměstnanci částečně přijdou o svobody, které teď díky prosperitě firem mají?

To si opravdu nemyslím. Výhled zpomalení ekonomiky je už samozřejmě na stole, nicméně pracovní trh je přehřátý a firmy stále trpí nedostatkem kvalitních lidí. To, že by společnosti kvůli recesi začaly měnit své zažité standardy na úkor flexibility práce a spolupráce svých zaměstnanců, by pro ně zvyšovalo riziko odchodu těch nejlepších lidí. Takže nevěřím, že se něco takového stane. Současně je nutné brát v potaz trendy IT inovací, které do značné míry určují a ovlivňují způsoby fungování firem a zaměstnanců. A ty jdou zcela opačných směrem.