Šéfové úspěšných tuzemských firem před direktivním způsobem řízení upřednostňují snahu vtáhnout své podřízené do řešení problémů a získat je pro své vize a cíle. V čem považují sami sebe za úspěšné a kde vidí rezervy? A co má podle nich dělat ten, kdo se chce stát úspěšným lídrem?
Zatímco ve 20. století bylo obecně možné vysledovat intenzivní tendence k autoritativnímu a direktivnímu stylu vedení, 21. století se podle některých teoretiků nese v duchu participativního a demokratického leadershipu. Například podle Peppera de Calliera jde dnes především o zapojení lidí, jejich angažování se do procesu, o jejich motivování. Nástrojem motivace však nejsou peníze, ale „spojení s lidmi, hledání toho, co je pro ně důležité. Je to tedy tzv. lidský prvek leadershipu“. Lidem je potřeba dát najevo, že jsou důležití a že bez jejich pomoci by nemohlo být dosaženo daného cíle.
Jde o kulturu firmy
Je tomu ale skutečně tak? A platí to pro Českou republiku? Autoři výsledků šetření systému řízení organizací optimisticky konstatují, že čím dál víc českých firem začíná sebe sama považovat za společnosti se silnou a cílevědomě řízenou kulturou, kde vedení definuje pouze strategické cíle, kterých je třeba dosáhnout. A způsob dosažení těchto cílů pak nechává vědomě na osobní iniciativě a uvážení svých zaměstnanců. Osobní iniciativa a kreativita zaměstnanců jsou důležitými prvky firemní kultury téměř u 70 % dotazovaných společností.
Direktivní styl řízení už se dnes moc nenosí. Přesto ho někteří stále uplatňují.
O kousek dál ovšem autoři poznamenávají, že v průběhu let je možné pozorovat výraznou změnu v otázce budování otevřené společnosti s prvky důvěry, iniciativy a delegování pravomocí. Oproti prvnímu roku výzkumu se o rok později o celých 13 % více respondentů přiklání spíše k rigidnímu respektování vztahů nadřízenosti a podřízenosti a k vykonávání pouze přidělených úkolů. Kreativita, osobní iniciativa a zdravá míra vnitřní konkurence jsou chápány spíše jako nežádoucí rysy firemní kultury.
Koučování podpořené výsledky
Jakým způsobem tedy čeští CEO vedou své firmy a chovají se k podřízeným? U šéfů oslovených společností, které patří v tuzemsku k těm nejúspěšnějším a daří se jim výrazně i v zahraničí, je zcela patrná snaha nikoli o direktivní, ale spíše koučovací styl. Cílem tedy je členy pracovních týmů vést k tomu, aby se aktivně podíleli na řešení problémů, motivovat je a získat pro firemní cíle a vize. „Protože až teprve tehdy, když o nich vědí, rozumí jim a přijmou je za své, mohou skutečně přispět k jejich naplnění,“ je přesvědčena Kateřina Kadlecová, majitelka a ředitelka úspěšné exportní firmy USSPA.
Libor Musil, zakladatel a ředitel společnosti Liko-s, říká, že svým lidem dává velký prostor. „Stanovuji směr a základní zásady na cestě, kterým je naše firemní filozofie. Nejsou to pokyny, jak co udělat. S tím si musí poradit a konkrétní způsob vymyslet oni sami,“ vysvětluje.
I Stanislav Martinec, majitel a jednatel firmy Koma modular, říká, že koučovací styl zaujímá největší část jeho leadershipu. „Vedu své lidi k tomu, aby sami vymýšleli řešení. Když cítím, že se jim nedaří, problém či úkol rozdělím a podřízenému pomůžu. Třeba s volbou řešení, ovšem kontrolu a zadávání úkolů používám skutečně minimálně, pořád se snažím o koučink,“ popisuje Stanislav Martinec. Koučování je totiž podle něj přirozený způsob komunikace.
Karel Havlíček, předseda představenstva Sindat Group, šéf Asociace malých a středních podnikatelů a živnostníků ČR a také vysokoškolský pedagog, rovněž vyznává především koučink. Zdůrazňuje ale, že tento způsob vedení musí být podpořený jasným výsledkem, což musí v určitých případech podpořit i svou autoritou.
„Vždy si vyslechnu názor podřízeného a dbám na to, aby vnímal, že při řešení úkolu zanechal svůj obtisk. Je totiž jasné, že když ten, koho řídím, v projektu nevidí svůj podíl, bude v budoucnu těžko motivovatelný,“ vysvětluje Karel Havlíček. Zbyněk Frolík, šéf Linetu, jedné z nejúspěšnějších českých firem, doplňuje, že se snaží vyzařovat energii a nadšení pro věc. Také klade velký důraz na emoční inteligenci, tedy schopnost znát a zvládat vlastní emoce, ale i vnímavost k emocím jiných. Karel Havlíček tuto oblast považuje za nesmírně důležitou.
Oslovení čeští CEO se téměř všichni shodují na tom, že není vhodné používat pouze jeden styl vedení. Je naopak vhodné různé styly kombinovat podle konkrétní situace, její závažnosti a souvislostí. „Kromě snahy zaměstnance motivovat jsem pro ně zároveň respektovanou autoritou, což je jistě také důležité. A čas od času nastávají situace, které musím jednostranně rozseknout a rozhodnout vahou své pozice,“ shrnuje Kateřina Kadlecová.
Základem je motivovat a nechat lidi, aby se podíleli na výsledcích firmy.
Umíme inspirovat
Čeští šéfové, a v tom jsou téměř zajedno, o sobě tvrdí, že umějí své podřízené inspirovat, nadchnout a přesvědčit, aby je následovali a spolupracovali. „Dokážu své lidi motivovat a prakticky neustále iniciovat inovace. Těší mě, že i díky tomu u nás panuje otevřená atmosféra, nic se nezakrývá, neprobíhají žádné boje a je zcela zřejmá snaha věci řešit a vzájemně komunikovat,“ popisuje Stanislav Martinec.
„Spokojen se svým způsobem řízení nejsem nikdy, protože vždy něco nevyjde. Nicméně není dobré se tím příliš zabývat. Beru to zhruba tak, že když denně udělám deset rozhodnutí, alespoň sedm z toho by mělo být dobrých,“ tvrdí Karel Havlíček. Svou hlavní slabinu vidí v tom, že podřízené často zahltí a ubírá až ve chvíli, kdy je to „za hranou“. Zbyněk Frolík by rád byl trpělivější a víc chválil, pro Kateřinu Kadlecovou bylo kdysi velkým oříškem zvládnout delegování, dnes pracuje na větším zapojení managementu do rozhodování a převzetí zodpovědností.
„Za svůj největší problém považuji time management,“ říká Stanislav Martinec. „Ne vždy správně odhadnu jak velký prostor nechat pro konkrétní situaci, tím pádem se dostávám do časového tlaku. Chtěl bych proto zlepšit přípravu, ale na tu mnohdy prostě není dost času,“ vysvětluje pan Martinec.
Dá se lídrovství naučit?
Většina oslovených podnikatelů je přesvědčena, že schopnostem a dovednostem lídra se dá do značné míry naučit. Jan Zadák, který byl přes dvacet let nejvýše postaveným Čechem v globálním byznysu a dnes působí mimo jiné jako lektor institutu ELAI, také jako kouč a investor na tuzemské start-up scéně, ovšem upozorňuje, že je důležité rozlišovat mezi schopnostmi či dovednostmi a skutečným lídrovstvím. „Lídrem se člověk stává až tehdy, kdy tyto schopnosti a dovednosti používá v praxi,“ zdůrazňuje Jan Zadák.
A lídři tuzemských firem jeho slova potvrzují. Shodují se, že je třeba s tím začít už v raném věku a hlavně se nebát přijímat rozhodnutí, ukazovat cestu, ale zároveň být pokorný. „Je dobré už ve škole začít něco organizovat, například večírky, různé sportovní akce, stát se šéfem třídy a všechno si zkoušet, včetně chyb a neúspěchů,“ myslí si Stanislav Martinec. „Ideální je, když potenciální lídr už jako mladý založí firmu, začne od nuly, projde si úspěchy i neúspěchy,“ říká Karel Havlíček. „Lídrovství je třeba si odsloužit, protože člověk postupně získává sebevědomí, rozpoznává určité situace a jejich řešení, vytváří si pozici a podobně.“
„Tomu, kdo se chce stát dobrým lídrem, bych poradil, aby se choval přirozeně, empaticky a respektoval názor druhého,“ říká Zbyněk Frolík. „Aby přijímal každou kritiku pozitivně. Protože buď nemá pravdu, nebo to neumí vysvětlit, ale v obou případech jde o pozitivní zprávu. Pak je tedy třeba buď změnit názor, nebo rétoriku. Lídr rovněž musí mít vizi a umět ji vášnivě sdělovat,“ dodává.
Jan Zadák říká, že pochopitelně nelze výrazně změnit psychologický profil osobnosti. I on je ovšem přesvědčen, že manažerské dovednosti se do značné míry naučit dají. „Důležité je rovněž mít štěstí na šéfa, protože to je největší motivátor, popř. demotivátor, a učitel. Jinými slovy, váš rozvoj je do značné míry závislý na tom, jak dobrého lídra nad sebou v danou chvíli máte,“ je přesvědčen Jan Zadák.
Právě kouč podle něj může sehrát v rozvoji lídra významnou roli. „Jsem velkým zastáncem koučinku a mentoringu, sám jsem je hodně využíval a dnes některým lidem z pozice mentora pomáhám. Taková pomoc má rozhodně smysl, zejména když jste v situaci určitého přerodu do nové pozice, například poprvé přecházíte z řízení zaměstnanců na řízení manažerů. Nebo se dostáváte na úroveň, kdy musíte začít aplikovat multidimenzionální leadership. Takové kariérní milníky zvládnete líp, když si o nich máte s kým popovídat,“ řekl Jan Zadák magazínu Aim Higher!.
Text vznikl z debaty na European Leadership & Academic Institute (ELAI)
foto: Shutterstock, zdroj: ELAI
